Este assunto é controverso porque nasceu dos milhares de relatos que compilei nesses mais de 25 anos de consultoria. Vou direto ao ponto.

O QUE ERA!

Como eram as coisas no passado. Por exemplo, quais eram as diferenças entre líder, chefe e gerente. Para exemplificar, podemos dizer que José era líder quando jogávamos futebol, as pessoas o seguiam porque acreditavam nele; Maurício era chefe e tomava conta de quinze pessoas - põe isto aqui, tire aquilo de lá, você está atrasado, faça assim faça assado, etc.-; Augusto era gerente, pois não tinha tarefas para executar, seu trabalho consistia em pensar e converter estratégias, formas e maneiras de manter o negócio e melhorá-lo. 

Perceberam a diferença?

Pois é! Antigamente esta era a verdade, que hoje em dia não funciona mais. 

E por que não funciona?

Não funciona por conta da mentalidade e de novos conceitos introduzidos nas empresas. Hoje, o foco é a estratégia, no aprimoramento constante, o valor agregado. Enfim, cada departamento é uma unidade de negócio dentro da estrutura geral. Mesmo que um departamento seja atividade (meio) ele deverá agir como unidade de negócio, uma vez que os outros departamentos são seus clientes diretos. Se começarmos a pensar nisto, veremos que as funções dos departamentos e dos seus lideres ganharão nova roupagem.

O QUE DEVERIA SER!

O líder, por exemplo, deverá não só acompanhar os movimentos do grupo, como também criar métodos de conduta e de trabalho que tenham por filosofia a “melhoria constante”. Ou seja, ele deve perseguir a excelência e encontrar meios tangíveis para contagiar o grupo e incentivá-lo a ampliar sua visão da empresa e dos negócios. Este colaborador deve ter a visão clara de seu papel no contexto maior da empresa. Somente assim ganhará em importância e seus esforços serão compensados. Ele será força impulsionadora do crescimento da empresa. A força de um líder provém principalmente da imagem que ele projeta, do seu caráter, sua personalidade, seus valores e premissas. São estas qualidades que servirão de padrão e referências para o grupo. Para o líder profissional de outrora, bastava uma boa dose de confiança - as pessoas o seguiam! Hoje ele precisa necessariamente se tornar um ícone e ter conhecimentos. A sua imagem pessoal tem que fluir de tal maneira que ninguém possa colocar sua conduta em xeque. O líder surge naturalmente, é produto de sua personalidade e lidera em circunstâncias nas quais pode exercer a sua liderança. Além da competência, são as circunstâncias que determinam quem lidera. José é líder no campo de futebol, mas por entender pouco de informática, de nada lhe adianta ter um caráter admirável, ele não será um líder no setor, pois não domina o assunto. Há uma diferença fundamental entre o líder social e o líder profissional. O líder social é seguido porque é admirado, ponto! A admiração, neste caso, não provém de sua competência profissional, mas da sua personalidade, de seus atributos pessoais, que também inclui o profissional, mas não necessariamente. Liderança profissional, em qualquer atividade, implica, necessariamente, no conhecimento da profissão. A pessoa precisa ser competente. Não precisa ser melhor que os outros, mas se for admirado e reconhecer as qualidades profissionais das outras pessoas, será reconhecido e seguido. É assim que as coisas acontecem e desde sempre. 

O chefe deve agir como administrador tem que ir além do operacional, analisar a gestão como um todo. Ele deve desenvolver uma visão estratégica da empresa sem esquecer suas particularidades, seus meandros. Somente assim saberá estabelecer prioridades. Espera-se de um grande chefe que ele tenha a capacidade de fazer o grupo entender que o seu papel está ligado aos objetivos da empresa, à sobrevivência dela. Deve interagir junto aos seus pares para levantar informações, avaliar suas necessidades e o grau de satisfação de quem recebe seu seus serviços. Ser um agente modificador das condutas de seus subordinados, incentivando-os a se aprimorarem, desenvolverem espírito de grupo, entenderem todas as fases do processo de trabalho, exporem suas ideias, serem criativos, mais participativos e responsáveis.

O gerente deve se colocar no lugar do empresário, lutar pela sobrevivência e melhoria da empresa, disputar posições no mercado, guerrear no bom sentido. Abandonar a visão feudalista do passado, entregar-se ao estratégico. Interagir com os demais abrindo mão de posições pessoais, egos e vaidades, para, efetivamente, comungar com eles repartindo propósitos, sucessos e fracassos.

O QUE É!

As empresas correm atrás de lideres. É isto que se ouve, esta é a intenção (quase uma volúpia). Não é, contudo, o que acontece, o que se faz! O ideal da administração moderna é focar a estratégia, o aprimoramento constante dos processos, o valor agregado, operar de modo que cada unidade seja conduzida por um líder. Ideal que fez a demanda por lideres aumentar, pelo menos em tese. Apenas em tese! Pois ao invés de anunciarem: gerente, chefe, coordenador ou executivo disto e daquilo, deveria ser anunciado: “LIDER com conhecimentos tais e quais para coordenar unidade Y”.

Como vemos a característica de liderança deveria vir em primeiro lugar, os conhecimentos depois, as demais exigências num terceiro plano. Mas se dá o contrário: procura-se engenheiro, economista, técnico ou administrador formado e com pós-graduação, cinco anos de experiência na linha de produto K, fluente em inglês, com pleno domínio de informática, jovem, ambicioso, que resida perto do trabalho, que trabalhe sob pressão (significa dizer amém para metas descabidas, aguente desaforos, etc.), que goste de desafios e tenha espírito de liderança. A liderança fica entre os requisitos de menor importância. Logo, a maioria dos LIDERES e candidatos ao posto são descartados em função de exigências anteriores. 

O chefe, chefiar não é liderar. Chefiar é controlar, mandar, supervisionar o dia-a-dia, fazer com que os subordinados executem as tarefas para as quais eles foram contratados e são pagos. Para isto é preciso duas coisas. Primeiro, conhecer a atividade a ser controlada, pois não se controla o que não se conhece. Segundo, é preciso ter autoridade. Só tem autoridade quem detém poderes sobre a autoria. No caso de empresas, o autor é o dono do negócio. Somente ele pode dispor das coisas no seu negócio, ninguém mais. É um privilégio da propriedade privada, do capitalismo, do sistema vigente e o chefe é a pessoa que o dono nomeia e faz saber a todos que confia nele, que suas ordens devem ser obedecidas. O chefe contrata os funcionários, estabelece a disciplina (educada e reservadamente, é claro), premia e despede quem não colaborar. Se não tiver esta autoridade, não é chefe. 

Atualmente as empresas matam os chefes, não dão autoridade a eles, querem que o chefe se imponha moralmente, seja seguido como um líder. E como a maioria não tem esta faculdade e/ou habilidade, acabará sendo contestado, ficará na corda bamba, situação complicada e avessa ao bom andamento de qualquer atividade. Um chefe assim é uma pessoa de confiança, mas não muito, pois não decide nada. E já que ninguém decide nada, o setor acaba virando um palco de disputas de egos. 

O gerente, Fala-se muito e não se gerencia nada. Não tenho visto gerentes em lugar algum, mas gente ostentando títulos. Gerente, a própria palavra diz, é o que gera coisas. Nas empresas coisas são produtos, serviços, seus complementos e coadjuvantes. Gerar é criar. Um gerente de negócios deve criar negócios e, no entanto agem mais como “vendedores especiais” que atendem grandes contas ou perdem valoroso tempo em conferencias de pedidos e aprovações. Deveriam sim se debruçar em extrair do mercado oportunidades, informações e potencial. Gerente administrativo deve gerar métodos de trabalho mais eficazes de contabilização das operações, dos custos, dos estoques, das vendas, das despesas e seus controles. A maioria dos gerentes distribui seu tempo da seguinte forma: 90% do tempo conferindo os que os outros fizeram 5% assinando autorizações e 5% distribuindo e cobrando serviços, não criam nada. Não se interessam por métodos e processos administrativos. Gerente financeiro deve criar oportunidades para comprar e emprestar dinheiro e de vender o dinheiro ao vender os produtos e serviços. Para criar oportunidade de comprar ele precisa pesquisar constantemente o mercado fornecedor de dinheiro e tornar a empresa dele um comprador interessante. Para vender, precisa pesquisar o mercado comprador de mercadorias e serviços para vender bem o financiamento do capital investido nas vendas. Ao invés disto, limita-se a fazer contatos com bancos, fazendo relações públicas com os gerentes de bancos como se eles fizessem favores (quando apenas querem garantias), e fazendo o papel de caixa, conferindo documentos e os assinando, conferindo requisições para filtrar os gastos internos. Na verdade, não passam de caixas, cuja maior virtude é ser pessoa na qual o dono da empresa confie. Poderiam ser chamados de Caixas executivos empresariais e não gerentes, pois quando precisam fazer um projeto e justificá-lo junto a órgãos financiadores, para obter recursos, não sabem, recorrem e pagam um consultor. Se eu fosse me estender no assunto poderia falar de cada área, porém isso não traria maiores esclarecimentos dos que os já apontados aqui.

A maioria dos gerentes chega nessa posição sem na verdade merecê-la, são guindados aos postos sem o menor preparo, e uma vez lá colocam em prática ações que nascem principalmente de “iluminada crença” de que o “poder da caneta” é o bastante para serem respeitados. São normalmente pessoas fechadas em seu egocentrismo, péssimos comunicadores, não sabem orientar, não sabem ensinar, não sabem nem ser amáveis, enfim acabam encastelados em seu mundinho “cor de rosa”. Estou sendo até condescendente, porque os relatos que tenho recebido dão conta de coisas bem mais graves. Mas de todas as características a que mais aparece é a falta de CONFIANÇA. Os gerentes não conseguem passar aos seus subordinados a confiança necessária de modo que eles possam acreditar e segui-lo.

O desempenho de um departamento dependerá obviamente dos gestores, da competência individual de gerir. Para isto acontecer é necessário que o grupo esteja engajado, senão a sabotagem, o “corpo mole”, a má vontade e outras intempéries irão aflorar e meta alguma jamais será alcançada. A solução mais comum em casos assim é a troca dos funcionários subalternos, pois logicamente, gerentes não costumam assumir culpas, e neste processo de troca vão-se anos e mais anos, até que num certo dia o ACASO acabe revele a verdadeira face do mau gerente e ele finalmente seja trocado. E será muita sorte se a empresa não contratar outro igual. 

Assim seguem as empresas de martírio em martírio, sempre sonhando com a pessoa certa. Ela existe? Sim existe! E pode, de preferência, ser desenvolvido dentro da própria casa. Conhecer a empresa é vital. Processo que exige responsabilidade, a começar pela escolha do candidato, pois se for via “politicagem” gerará revolta. Bons profissionais não nascem prontos, eles precisam de tempo, instrução, treinamento constante, avaliações e apoio da direção. Não sendo assim...

Como sempre, gosto de afirmar que nestes textos não me proponho a criar verdades, nem tampouco desenhar um tratado sobre conduta empresarial. A ideia é simplesmente levar o leitor a refletir sobre um ângulo diferente, para entretê-lo e fazê-lo meditar. Só isto, nada mais!

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